L'ospitalità, nella sua accezione più ampia, affonda le radici nell'antichità, quando il rifugio e il ristoro erano offerti ai viandanti e ai pellegrini, spesso da monasteri o locande informali. I primi documenti che attestano pagamenti per alloggio e vitto, con la presenza di cucine, risalgono al 1204, segnando l'inizio di un'attività commerciale strutturata.

L'evoluzione verso l'hotel moderno, con strutture dedicate, prese slancio in Europa nel XVIII secolo, parallelamente allo sviluppo dei trasporti e dell'industria. Figure pionieristiche come Cesar Ritz, nel XIX secolo, introdussero innovazioni significative quali l'American Bar, arredi sofisticati e servizi igienici privati in camera, trasformando radicalmente il concetto di accoglienza e elevando l'esperienza del soggiorno.

Con la diffusione del turismo di piacere, reso accessibile a fasce più ampie della popolazione grazie anche a tariffe ridotte per i gruppi e all'organizzazione di viaggi su larga scala, si sviluppò il concetto di "pensione". Questa evoluzione da un servizio essenziale di riparo e ristoro a un'offerta orientata al comfort e al piacere è cruciale per comprendere la percezione odierna della pensione. Se in passato rappresentava una comodità fondamentale, oggi è un elemento strategico che deve giustificare la sua complessità gestionale e il suo costo in un mercato sempre più esigente e frammentato. La transizione da un bisogno primario a un'offerta di valore aggiunto ha trasformato le formule di pensione in un componente chiave della strategia alberghiera. L'adagio "il tovagliolo mangia il lenzuolo" è una metafora che esprime una preoccupazione radicata nel settore alberghiero: la ristorazione (Food & Beverage, F&B) può assorbire i margini di profitto generati dal reparto camere, il quale costituisce la principale fonte di ricavo per un hotel, contribuendo tipicamente tra il 60% e l'80% del fatturato totale. Il reparto F&B, in confronto, apporta generalmente tra il 10% e il 20% dei ricavi complessivi.

Nonostante questa disparità di contributo ai ricavi totali, il reparto F&B possiede un potenziale di profitto spesso sottovalutato e non pienamente espresso. In particolare, i servizi di banqueting ed eventi possono generare margini di profitto significativi, talvolta raggiungendo il 50-60%. La discrepanza tra la percezione comune che la ristorazione sia un onere e la sua effettiva capacità di generare profitti indica che il problema non risiede nella natura intrinseca del F&B, ma piuttosto nella sua gestione. La mancanza di controlli rigorosi sui costi, che includono l'approvvigionamento, l'inventario, la produzione e la gestione della manodopera, è una causa frequente della scarsa redditività.

Questo suggerisce che l'adagio non è una condanna ineluttabile, ma un avvertimento: se il reparto F&B non è gestito strategicamente come un centro di profitto, i suoi costi possono effettivamente erodere i margini delle camere. Per trasformare il F&B da un potenziale "limite" a una "risorsa" strategica, è quindi imperativo implementare controlli di costo rigorosi e adottare una mentalità orientata al profitto per questo dipartimento.