面談を意味のある時間にするコツと設計／マネージャーと部下の1on1面談の定義と目的／問題発生時だけでなく定期的に面談を行う重要性／リモートワーク環境での変調察知の難しさ／適切な面談頻度とタイミングの見極め／上司の役割再定義：解決ではなく傾聴としての割り切り／「意味がない」面談の価値とたわいない会話の効用／個別面談の仕組み化による個人能力依存排除／コミュニケーションスタイルと相性の明示化／採用時にコミュニケーション方針を提示する意義／コミュニケーションを“武器”化する組織設計／合わない場合の早期離脱判断とチーム適性のオープン化

部下の「辞めたい」への向き合い方／退職希望の申し出は“ゲームオーバー”状態／役割上の視点では止めたくなるのが上司の性／止めるべきかどうかより“すでに遅い”と捉える視点／辞意表明＝上司としての関係性の終点／普段からの対話・面談での布石が必要／納得して送り出す準備ができていない状態が露呈／「一緒に頑張ろう」が届かない段階での限界／退職代行が示す“信頼関係の崩壊”と非対話の壁／残る人への影響と組織内の感情処理の難しさ／「まだ成長の余地がある」は上司都合の幻想／“都合のいい辞め方”と“そうでない辞め方”／辞めた理由の良し悪しを判断しないスタンスが必要／離脱時の「納得できなさ」と未熟さの向き合い／退職理由が不明なケースにおける“心の消化不良”／個人としての寂しさと職務上の切り分け／退職理由を否定することで自己防衛しない／「あいつは合わなかった」的な自己肯定マインドの危険性／辞めた人への評価が組織文化を表す／“魅力がなかった”という事実をどう受け止めるか／辞めた後も関係を絶たない視点／一度離れても“再会”や“再雇用”の可能性を残す／離脱をネガティブにせず「別ルート」として捉える／辞める人を悪者にしない組織文化の構築／経営者自身の“未熟さ”が組織に投影される構造／自分の弱さを理解し、補う仕組みを設計する／No.2や補完人材を活かせる設計の重要性／違和感ある言動に対する“手放しサイン”を見逃さない／辞めた人の悪口を言い出したら危険信号／“懐の深さ”を前提にした組織設計が必要／ポジション設計・職務開発を事前に仕込んでおく意識／柔軟な組織図と動かせる余白の設計／経営者の性格が会社の組織構造に現れる／パッチを当ててくれる人材の重要性と関係維持／個人のキャラクターに依存しすぎない仕組み構築／「辞める」現象は仕組み改善のヒントである／離職を繰り返さないための“レジリエンス設計”／自己修復可能な組織文化のデザインを

部下の辞めたいを上司は止めるべきなのか／経験ベースでの引き止め事例の紹介／逃げの退職と前向きな退職の見極め／上司の役割と認識の偏りが判断に影響／過去の自分の引き止め経験への再考／社員の退職は本人の持ち物であり上司の介入には限界がある／論理的に外の選択肢が勝っている場合、引き止めは無意味／定期的な面談や関係性構築が引き止め以前に重要／退職代行は事実上の"ゲームオーバー"であり、交渉不能のサイン／辞める＝否定ではなく、別の選択というだけの話／役割にとらわれず一人の人としての関係性を意識する必要／辞めることへの反応は相手の心情に応じて丁寧に行うべき／止められなかったことを失敗とは限らない／離れ方次第で今後の再縁や関係修復は可能／退職者を悪者扱いすることのリスクと再縁の可能性を潰す危険性／辞める本人の意志を尊重しつつ、関係の終わり方を丁寧に設計する重要性／辞めることを通して、上司側が問われる"マネジメントの質"／最終的には、上司がどれだけ部下の信頼に応えてきたかが問われる

パワハラにならない指導方法／ハラスメント撲滅の重要性と指導者の責任／被害者の実情とマネジメント手法の見直しの必要性／現代の指導には「強く言う」「やらせる」以外の手法が求められている／Z世代以降との価値観のギャップ／情報技術の進化に伴う業務密度の変化とプライバシーの喪失／チャットやメール、数値管理のツール活用による配慮不足への警鐘／便利なツールだけを享受し、配慮のアップデートを怠ることがハラスメントにつながる／マネジメントに必要なのは技術と共感／過去の価値観の押し付けは通用しない／成長や修正がしやすい今の環境を活かすべき／不要な叱責は避け、指摘は最小限で最大効果を／「絶対に外せない」部分だけを明確に伝える重要性／部下との信頼関係構築と普段からの対話の重要性／上司のマネジメント力が問われる時代／逆パワハラ（部下→上司）の現状と対応／納得感のない指示が逆襲を招く／指示の明確さ・適切なフォロー・責任の所在が上司の条件／上司自身の成長と対応力が求められる／一方的な言い方ではなく、双方向の対話と信頼が大前提／環境や世代の変化に応じた柔軟なマネジメントが必要／共存を前提とした職場づくりのすすめ／別角度からのハラスメント議論の必要性と今後の継続的対話の重要性

人事がいない会社の人事戦略／人事不在の組織における構造的課題／社長や総務が人事業務を兼務している現状／人事戦略の本質は「仕事を通じた社員の成長設計」／単なる労働力ではなく、成長と再投資を前提に人材を捉える視点／人材戦略を取り入れるかどうかが最初の分岐点／固定給や期待値の設計によって成長サイクルを起動／「任せる」ために配置・採用戦略が必要になる段階／自社の独自性を高める人材戦略の必要性／人材配置により生まれる会社の成長と顧客の期待感／社長一人の成長でまかなえなくなったタイミングが分岐点／人事担当の選任は、まず外部のコンサルタント活用が有効／未経験人材に任せるより、専門家と組んで内製化を目指す方が確実／社内の受け皿となる人材とのタッグで推進／相談段階では無料対応、提案以降が契約フェーズ／フルパッケージで導入するのではなく、段階的に仕組み化／会社フェーズに合わせて少しずつ進めるのが王道／自社に必要な制度を特定し、必要な分だけ導入／社長が人事を担うリスクと限界／人事分野の無資格性と属人的な難しさ／社員との本音のやりとりには第三者の介在が有効／小さな成功事例の積み重ねから仕組みに昇華していく／組織の限界を感じたら外部視点の導入が鍵／自社だけで抱えずにプロに相談しながら進める意識が重要

人材が定着する会社の共通点／定着＝長期的な勤続／定着は必ずしも善ではなく状況による／長年変わらぬスタッフが作る安心感（例：お好み焼き屋、上海のサービスアパート）／お客様が「この人に会いたい」と思える関係性／従業員の変化が顧客にとっての寂しさ・不安につながる／顧客との接点や繋がりを意識した職場設計が定着に影響／お客様の期待に応えるスタッフへの信頼と愛着／商品・サービスへの誇りがスタッフのやりがいに繋がる／定着するスタッフは商品・サービスを背負う意識が強い／商品やサービスの質が落ちると定着していても意味がない／「定着＝やりがい×誇り×環境」／利益や効率を優先しすぎると定着は難しい／スタッフが商品を進めたい理由を奪うと離職リスクが上がる／定着を支えるには商品やサービスの質の維持が前提／社員の成長と会社の成長が連動して報酬が上がる必要性／報酬がビジネス成長に比例しないと関係が破綻する／無形商材でも同様に定着とサービス品質の好循環が成立／人材投資は材料・設備と同等に重要／人材を守ることを前提に価格設計・事業再設計を行う必要／定着には一度離脱したら元に戻らないリスクがある／職場の居心地＝人間関係の良さ×安心して通いたくなる空間／定着には良好な人間関係の構築が鍵／辞職理由の大半は人間関係／人事は少人数の職場でも必要／飲食に限らず、すべての企業が「人とサービス」を重視するべき

10人の会社が50人の組織になるまでにやったこと、やるべきこと／増員スピードと採用戦略の関係性／純増型（40人追加）と離脱含み型（80人採用・30人〜40人離脱）／採用源泉と厳選採用の重要性／心理的適性を含めた人物像の明確化／時間をかけた厳選採用とレール設計のメリットと負荷／ウェルカム型大量採用のリスクと耐性構築の必要性／組織の魅力度低下による悪循環リスク／採用と離脱を見越した設計の必要性／事業の追い風と採用戦略の適合性／憧れられる組織像の演出とプライド設計／「選ばれている感」を伝える採用プロセスの工夫／採用ブランディングとチームへの誇りの醸成／採用スピードが与える組織的影響とバランス／スピードと品質維持のジレンマ／顧客との一体感を生む“可愛がられる会社”の設計／「お客様と共に成長する感覚」を醸成する／急拡大の影響と飲食業における出店縮小事例／品質の維持とお客様に許容される仕組み作り／顧客とともに市場を創る視点／一丸となって“手のかかる可愛げ”を出す組織文化／コンサルティングファームにおける急拡大の難しさ／繰り返し通う姿勢とやり直しに耐える人材の必要性／顧客との関係性における“受け止め力”の重要性／能力よりも信頼性・継続性が鍵となる人材像／「この人なら何か変わるかも」と思わせる存在価値／アサイン戦略で対応できる“粘り強さ”重視の配置／価値の源泉は“対話の継続性”にある／独立直後の一人社長フェーズからの脱却／手放す覚悟と組織拡大の第一歩／採用は「増員」だけでなく「脱落」を前提に計画を／プラスだけではなく全体の設計と耐久性がカギ／組織構築に向けた戦略的思考の重要性

社内政治の芽をどう摘むか／組織における命令系統と社内政治の構造／駆け引きと派閥形成による意思決定の歪み／お客様やミッションと無関係な判断がもたらす弊害／評価制度と社内政治の関係性／「可愛がられた者勝ち」の出世構造／中小企業における社長・上司との距離感と政治の発生／透明性の欠如が政治を生む温床になる／報酬やチャンスが不透明であることの危険性／派閥上層部にとって都合の良い構造の維持／派閥的構造に基づく人材登用の連鎖と忠誠／既存体制を否定するには透明性と明確な仕組みが必要／新しい組織づくりでは仕組みとマネージャー選定がカギ／既存体質の変革にはマネジメント改革が不可欠／別タイプのマネージャーを入れるという処方箋／新たな人材を守るシナリオと支援体制の必要性／改革人材が潰されるリスクと舞台装置の重要性／新メンバー投入には戦略的な演出が求められる／変化を演出するためのシナリオ設計と伏線構築／第三者による支援とコンサルティングの重要性／小規模組織でも社内政治は発生しうる／役職者を「演者」と捉えたメタ視点の重要性／お客様本位・技術本位から外れた判断の排除／演劇的視点で組織を改革するアプローチ／今から組織を作る人が取り入れるべき透明性設計／変革の支援を得意とする専門家の活用のすすめ