新規事業やスタートアップ企業が市場シェアを獲得するための段階的な目標値について解説しています。具体的には、弱者戦略であるランチェスター戦略の考え方を参考に、初期目標となる3%の生存シェア、次に目指すべき7%の存在シェア、競合や顧客に認識される11%の影響シェア、そして一定の収益が見込める14%の上位シェアといった具体的な数値を提示しています。さらに、これらのシェア獲得後に待ち受けるキャズムという溝の存在に触れ、多数派の顧客を獲得するためには、従来の戦略を見直し、新しいアプローチが必要となることを強調しています。

海運業界が直面する現在の困難な状況について説明しています。特に、コンテナ船の運賃が2016年の水準に近づいていること、そしてその原因が供給過剰にあることを指摘しています。また、過去の事例として2016年の日本郵船、商船三井、川崎汽船の事業統合に触れ、歴史が繰り返されていると述べています。現在の状況は、コロナ禍での需要増に応じた新造船の発注増加が原因であり、さらに古い船がスクラップされずに残っていることも供給過剰を助長しているとしています。

新規事業の立ち上げやM&Aを検討する際に重要となるビジネスに関する知識について論じています。特に、アイデア出しに偏りがちな新規事業の初期段階ではなく、収益構造やバランスシートの理解といった経営リテラシーの必要性が強調されています。M&Aによる事業買収においては、提供された情報の鵜呑みにせず、業界知識やデューデリジェンスによる検証が不可欠であることが示されています。さらに、業界に精通した専門家のアドバイスを活用することの重要性についても言及されています。全体として、新規事業の成功には実践的な経営知識と慎重な情報分析が不可欠であるというメッセージが込められています。

新規事業を立ち上げる際の戦略的アプローチについて論じています。特に、新規事業をゼロから自社で行うこと、M&A、そして提携という3つの主要な選択肢に焦点を当てています。M&Aは成長が停滞した企業の売却が多いため、購入後に成功させるにはシナジーを考慮した戦略的な判断が不可欠であり、単に価格だけで評価するべきではないと指摘しています。また、ベンチャー企業の買収も多くの場合で推奨されず、ベンチャー企業との提携が相互にメリットをもたらす可能性が高いと提言しています。

メーカーのビジネスモデルがデジタル化によってどのように変化したかを考察しています。以前はハードウェア製造に注力し、販売は外部に委託するのが一般的でしたが、デジタル化によりソフトウェア開発と顧客との直接的な関係構築が重要になったことを説明しています。特に、キーエンスを例に挙げ、顧客に寄り添った商品開発とアプリケーション提供の重要性を強調しています。結論として、新規事業においては製品開発と顧客開拓を同時に行うこと、そして顧客との強固な関係性を持つことの必要性を説いています。

新たな事業を始める企業において、現場と経営トップとの間に生じる隔たりについて論じています。筆者は、トップが方針を明確に伝えきれていなかったり、現場の具体的な行動を促すフォローが不足していたりすることが、このギャップの原因であると指摘しています。この問題を解消するためには、小さな実験的な取り組みを現場とトップが一緒に行い、その過程で生じる成功と失敗を共有することが有効であると提案しています。最終的に、経営層が現場を理解し、それを基に全社的な展開を進めることが重要であると結論付けています。

主にメーカーに焦点を当て、伝統的な自己完結型の経営モデルについて論じています。筆者は、かつては原材料から製品までを自社内で完結させる製造業のやり方が有効だったと指摘しています。しかし、ハードウェアからソフトウェアへの産業構造の変化に伴い、コピーや瞬時な伝送が可能なソフトウェアの特性が、従来の考え方と異なる新しい事業のアプローチを生み出していると述べています。この変化にもかかわらず、「自前主義」という考え方や、他社、特に規模の小さい企業や競合他社の技術を活用することへの抵抗感が、新しい事業展開や意思決定の妨げとなっている現状を強調しています。

日本の「モノづくり」企業が現代の市場変化に対応できていない現状を論じています。特に、防衛産業やEV市場における日本企業の苦戦を、韓国や中国の成功と比較して示しています。筆者は、企業が製品販売からサービス提供への転換を掲げながらも、長年のハードウェア中心のビジネスモデルや組織構造がその変化を妨げていると分析しています。成功している企業は、サービスを軸とした新しいビジネスモデルを持つ若い企業が多いと指摘し、日本企業には根本的なビジネスモデルと組織のリセットが必要だと提言しています。