Lernen und Innovation entfalten in sozialen Systemen ähnliche Bewegungsdynamiken. Beide begrüßen das Neue und suchen nach Wegen vom Unbekannten hin zum Kennen - und manchmal auch Können.

Was die beiden verbindet als auch unterscheidet, und was wir davon lernen können fürs innovieren, darüber unterhalten wir uns in dieser Folge ausführlich.

Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.


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Literaturhinweise:

• W. Ross Ashby: "Design for a Brain: The Origin Of Adaptive Behavior" von 1966
• James March: "Zwei Seiten der Erfahrung: Wie Organisationen intelligenter werden können" von 2016
• Niklas Luhmann: "Soziale System" (ab Seite 437) von 1987

Ästhetik und Innovation sind beide gleichsam attraktiv, ziehen Aufmerksamkeit auf sich und können Begeisterung auslösen - auch und gerade in nüchtern arbeitenden Organisationen.

Und bei beiden fragen wir uns:

• was steckt dahinter - ausser dem schönen Schein?
• welche Funktion nehmen sie ein in Organisationen?
• und wie hilft es Innovation voran zu bringen?

Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.


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Literaturhinweise:

• Nils Brunsson: "The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions and Actions in Organization", 2003
• Stefan Kühl: "Organisationen. Eine sehr kurze Einführung." 2020

„Evolution ist dann gleichsam der zusammenfassende Begriff für die Unprognostizierbarkeit künftiger Entscheidungen.“

Niklas Luhmann

In dieser Folge nehmen wir uns Anleihen aus der Biologie und schauen uns detailliert an, wie der Prozess der Evolution für Organisation Vorbild sein könnte, um der "Unmöglichkeit" planbarer Innovation doch ein Stück näher zu kommen.

Wie immer mit dem Ziel, mit Niklas Luhmann und seiner soziologischen Systemtheorie mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.


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Unsere Literaturempfehlung dazu:

"Organisation und Entscheidung" von Niklas Luhmann aus dem Jahr 2000

Entscheidungen für Innovation sind immer " echte" Entscheidungen, denn sie bergen stets ein Risiko des Verlusts!

Niklas Luhmann fasst es wie folgt: "Zur Entscheidung gehört daher auch ein Mindestmaß an Unvorhersehbarkeit, fast könnte man sagen: an Irrationalität…“.

Genau hier kann Macht der Innovation beiseite springen. Denn Macht reduziert in systemtheoretischen Verständnis Komplexität und treiben so Entscheidungssituationen in Organisationen in eine spezifische Richtung voran.

Für die Macht hat das natürlich Folgen: denn wer Risiken eingehen will, muss Macht erstmal haben - wer Macht hat möchte sie nicht verlieren und wird weniger (offen) risikofreudig.

Wer innovieren will, verkündet das daher meist klar und deutlich - und muss auch die „stillen Spiele“ der Macht beherrschen, um nicht schnell ausgekontert zu werden!

In dieser Folgen vertiefen wir all diese Aspekte und zeigen Euch auf, wie die den Erfolg von Innovationsvorhaben erhöhen kann. Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.


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In dieser Folge ergründen wir die paradoxe Natur jeder Innovation.

„Das Paradox der Innovation liegt darin, dass sie etwas voraussetzt, das sie erneuert.

Sie bricht mit der Vergangenheit, indem sie sie fortsetzt, und setzt sie fort, indem sie den Gang der Dinge unterbricht.“

(Bernhard Waldenfels)

Zugespitzt gesagt ist Innovation eine gut in Szene gesetzte paradoxe Situation in Organisationen, die geschickt verdeckt, dass nur Erfolg die harte Währung in Unternehmungen ist – und dabei ist nichts so verführerisch wie der vermeintlich verlässliche Erfolg von gestern (Wunsch nach Kontinuität).

Konkret reden wir in dieser Folge über:

• Was bedeutet es, durch Innovationen Antworten für aktuelle Probleme zu finden, wenn wir davon ausgehen, dass die Probleme von heute die Lösungen von gestern waren?

• Wie wird Innovation anschlussfähig, wenn Fremdheit im System in der Regel abgespalten wird?

• Was ist die Funktion dieser Paradoxie namens Innovation in Organisationen - und wie und wofür kann sie kreativ genutzt werden?

• ...

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Literatur zu dieser Folge:

- "Der Stachel des Fremden", B. Waldenfels, 1991

- „In Ketten tanzen“, Günther Ortmann, 2016, veröffentlicht in:
W. Rammert et al. (Hrsg.), "Innovationsgesellschaft heute"

- "Zwischen Inszenierung und Invisibilisierung: Systemisches Paradoxiemanagement in Organisationen", Timm Richter und Torsten Groth, 2025

Die Fähigkeit zu beobachten ermöglicht uns Menschen etwas zu bezeichnen, um es zu unterscheiden von anderem. Nur so können wir uns überhaupt in der Welt orientieren.

„Draw a distinction and a universe comes into being!” George Spencer Brown

Es liest sich so simple - und eröffnet doch einen ganzen Kosmos an Einsichten. Gerade auch fürs innovieren.

Wir untersuchen in dieser Folge daher:

• Wer oder was entscheidet letztlich wie in einer Organisation Innovation beobachtet wird?
• Beobachtungen 1. und 2. Ordnung - was sagt die Kybernetik zur "Kunst des Unterscheidens" im Kontext von Innovation?
• Die blinden Flecken der Innovation - und der Organisation - wie können diese sichtbar gemacht werden?
• Und mit welchen Schemata beobachtet die Innovation ihrerseits?
• ...

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Literatur zu dieser Folge:

George Spencer Brown: "Laws of Form – Gesetze der Form" Bohmeier, Lübeck 1997

Fast jede Organisation bemüht sich Innovationen zu fördern. Innovative Produkte müssen her, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können. Neuartige, kreative Arbeitsweisen sollen begehrte Fachkräfte anlocken und binden.

"Der Zufall begünstigt nur den vorbereiteten Geist.“ Louis Pasteur

Die "Unverfügbarkeit" von planbarer Innovation macht sie so begehrenswert. Mit Hilfe von Kreativitätsworkshops, Innovationsberatung, Design Thinking sowie neuen agile Abteilungen, die sich ganz dem Thema widmen, will man dem „göttlichen Zufall“ auf die Sprünge helfen.

Doch die erhofften Problemlösungen von heute werden möglicherweise die Probleme von morgen sein. Innovation schafft sich stets die eigene Existenzgrundlage und funktionale Notwendigkeit.

In dieser Auftaktfolge gehen wir einigen grundlegenden Fragen zu Innovation in Organisationen nach, etwa:

• Wann setzen sich Innovationen in Organisationen durch, was fördert den Prozess des Innovierens?
• Ist Innovation immer nötig und sinnvoll?
• Und wie kann man aktiv Zufall und Kreativität - welche letztlich unplanbar sind - beschleunigen und befeuern?

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Literatur zu dieser Folge:

Hartmut Rosa: „Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung“. Suhrkamp 2019

Stefan Kühl: „Slack - Vom Nutzen und Schaden von Fettpolstern“, im Versus Magazine von Metaplan, Abrufbar unter: https://versus-online-magazine.com/de/kolumne/stefan-kuehl/slack/

Niklas Luhmann: „Über Kreativität“ im Band „Kreativität – Ein verbrauchter Begriff?“ Gumbrecht, Hans-Ulrich (Hg.) (1988)

Durch neun Folgen haben wir von unterschiedlichsten Blickwinkeln auf Macht und dem Umgang mit Entscheidungen in Organisation geschaut. Zeit zurück zu blicken und zu reflektieren, welche wesentlichen Erkenntnissen sich dabei herausgeschält haben.

„Das Wesen der Macht liegt nicht in ihrer Kausalität,
sondern in der Selektivität.

Also nicht, dass etwas passiert, sondern was von
allen Möglichkeiten passiert.“

Niklas Luhmann in „Macht im System“, 2013

Was haben wir gelernt aus unseren Gesprächen?, hier ein paar Highlights unsererseits:

👉🏻 Es ist immer gleich viel Macht im Spiel – sie verändert lediglich ihre Erscheinungsform.

👉🏻 Weder Wahrheit noch Geld können festlegen, was der Empfänger mit dem Empfangenen tut - und genau dies ist die Funktion von Macht.

👉🏻 Macht nimmt man sich nicht, Macht bekommt man.

👉🏻 Hermeneutische Ungerecht: Mächtige verfügen über mehr soziale Erfahrung, auf die sie zurückgreifen können, als marginalisierte Gruppen, wenn es um die Etablierung von Deutungsmacht geht.

👉🏻 Ein guter Machthaber hat die Fähigkeit sich Widerspruch zu organisieren

👉🏻 Da Entscheidungen immer riskant sind, verfügen Organisationen über alternative Mechanismen der Unsicherheitsabsorbtion jenseits von Macht

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